샤넬 이야기


상처 입은 조개가 진주를 만듭니다.

진주조개는 잘못 삼킨 이물질에 소화기관이 상처를 입으면
이를 녹여없애기 위해 강력한 소화액을 분비한답니다.
이때 그 이물질이 소화되지 않으면 분비물이 둥글게 감싸 점점 자라 영롱한 진주가 된답니다.

전세계 여성들의 선망의 표적 코코 샤넬의 슬픈 기억을 아십니까?

소녀의 첫사랑을 바쳐 사랑했던 어느 남성은 가을 아침의 안개처럼 떠나버리고 홀로 딸아이를 키우던 그녀에게 찾아온 첫 번째 시련은 아이의 병이었습니다.
몽빠르나스 뒷거리 어느 이름없는 양재점에 견습생으로 일하던 그녀에게는 아이를 병원에 데려 갈 돈이 없었습니다.
곧 죽을 것만 같은 아이를 바라보던 그녀는 일생에 단 한번 몸을 팔았습니다.
인적이 드문 빠리의 밤거리에 나와 지나는 사내에게 "나를 사세요."
그? ??자신을 판 돈으로 아기의 목숨을 살렸습니다.

그리고 그 수치와 세상에 대한 분노를 가슴에 안고
'나 기어이 성공하리라.' 하늘에다 맹세하였습니다.
그리고 그녀는 그 노여움의 에너지 위에 자신의 꿈을 쌓아
패션과 향장에서 전세계 톱 크래스의 사업을 일굽니다.
전설의 향수 '샤넬 넘버5', 사라지지 않는 영원한 크래식 팻션 '샤넬룩'을 창시함으로써 그녀는 죽어서도 영원히 살아있는 신화를 일구었습니다.

감미로운 목소리의 주인공, 역사상 가장 빼어낳던 샹송 싱어 에디뜨 삐아프 역시 이름없는 목로주점에서 노래하던 시절 바텐더와 사랑에 빠져 아이를 낳습니다.
그리고 버림받아 외롭게 살던 시절 사경을 헤매는 아이를 살리려
싸락눈 흩날리는 샹제리제 거리에 하루저녁 몸을 팔았습니다.
오열이 터져나오는 입술을 악물고서......
그 날 이후 에디뜨 삐아프의 목소리에는 깊은 슬픔과 고뇌와 절망을 뚫고 솟아오르는 영혼의 노래를 부르게 되었답니다.
절절한 아픔이 담겨있는 그녀의 샹송은 대철학자 싸르트르의 격찬을 얻게 되었고, 듣는 이들의 심혼을 사로잡아 불멸의 성좌에 올랐습니다! .
지워지 않는 영혼의 아픔을 노래한 그녀는 온 세계인들이 사! 랑하는 여인이 되었습니다.

어디 그녀들 뿐이겠습니까?

부에노스·아이레스의 빈민가에서 태어났으면서도 빼어난 미모와 지략을 지니고 환락가의 밤꽃이 되었던 무지칼 '에비타'의 주인공 에바 페론 역시 자신의 영혼 속에 남겨진 상처에서 진주를 만들어냅니다.
"내 비록 가난하여 웃음을 팔고 살지만 세상을 바꿀 만한 포부를 지닌 사내가 아니고는 결코 사랑하지 않으리라." 하고 다짐하고 있을 때 패기만만한 청년장교 패론을 만나 사랑에 빠지고
그를 부추겨 쿠테타를 일으키게 하여 아르헨티나의 정권을 장악한 다음 온 열정을 바쳐 아르헨티나의 가난을 몰아내는 데 일생을 보냅니다.

그리고 때때로 변장한 차림으로 부에노스 아이레스의 빈민가를 찾아 그들의 고통이 무언가를 직접 살펴 구제해 주는 빈민가의 성모 마리아가 됩니다.
그래서 지금도 가난한 아르헤티나의 서민들은 '돈 크라이 포미 아르헨티나'를 목메어 부르곤 한답니다.

어찌 여성들 만이겠습니까!

초등학교도 다니지 못한 링컨의 좌절과 성공은 '진주만들기'의
한 전형이라 하겠습니다.

두 팔이 없이 태어난 존 포페 청! 년은 끊임없는 창의력으로 장애를 극복해 위대한 미국인청년상을 수상했으며, 루게릭 병으로 전신마비가 된 찰리 위드마이어 역시 자신이 지도하던 가토스고등학교의 축구부를 챔피언으로 이끌어 불굴의 미국인으로 존경받고 있지요.

20세기에서 21세기에 걸쳐 가장 훌륭한 천문학자로 인정받는
스티븐 호킹 박사 또한 루게릭으로 전신마비의 처지에 있습니다.

이처럼 영혼의 상처를 감싸안을 줄 아는 이들만이 진정한 삶의 새 지평을 열어가는 법인가 봅니다.

위에 열거한 이들보다 우리가 불리한 것을 굳이 찾는다면 우리는 아직 우리의 영혼을 기울여 감싸안을 상처가 없다는 것뿐이랍니다.

그러나 그 처절한 고통을 누가 희망하겠습니까?
아무도 바라지 않겠지요.
다만 우리의 건강한 몸과 마음을 기울여 보다 가치있는 일,
세상을 아름답게 바꾸는 일에 열과 성을 기울인다면
육체적으로 불편한 이들보다 더 많은 성취가 가능하겠지요.

붓다가 그랬고, 그리스도가 그랬으며, 슈바이쳐와 마더 테레사가 이룩한 바 있습니다.
드넓은 바다에는 끊임없이 파도가 일고 태풍이 불어오듯
어여? ?뜻을 지닌 우리들 앞에 시련은 다가오게 마련인가 봅니다.
! 살아있는 사람의 뇌파가 끊임없이 상하의 그래프를 그리듯...

주저앉아 탄식만 하거나 좌절의 눈물만 흘리고 있을 순 없지 않습니까?

나아갑시다, 세상 속으로...
격렬한 몸짓으로 비상합시다, 우주의 중심을 향해........

인재 선발과 더불어 인재의 능력 발휘 여부가 기업의 승패를 좌우한다. 인재가 자신의 잠재 역량을 최대한 발휘하도록 하려면 리더가 부하직원의 기를 살리고 자신감을 심어주는 것이 가장 중요하다. 인재가 기를 펴고 자신의 능력을 마음껏 발휘할 수 있게끔 만드는 리더의 여섯 가지 조건을 살펴 본다.



기업들은 유능한 인재를 선발하기 위해 전담반을 구성하는가 하면, 몇몇 대기업에서는 해외 인재들을 유치하기 위해 CEO가 해외로 직접 채용 활동을 나가기도 한다. 우수한 인재를 확보하는 길이 성공의 관건이라는 인식 때문이다. 그러나 기업이 성공하기 위해서는 유능한 인재를 선발하는 것 못지않게 그들이 자신의 능력을 개발하고 발휘할 수 있게끔 여건을 마련하는 것도 중요하다. 일본의 자동차 기업, 도요타와 마쓰다의 성공과 실패 원인을 연구한 마쓰이 겐이치도 “도요타와 마쓰다가 보유한 인재 수준에는 거의 차이가 없었다. 다만 두 기업의 격차는 인재의 능력 발휘 수준에 있었다”고 말한다. 인재가 자신의 능력을 얼마나 발휘할 수 있느냐의 여부가 기업의 승패를 좌우한 것이다.


인재가 자신의 능력을 제대로 발휘하기 위해서는 무엇보다 리더의 역할이 중요하다. 이런 면에서 훌륭한 리더는 스스로 뛰어난 능력을 보유한 사람이기도 하지만 부하 직원이 보유한 역량을 파악하고 이를 육성, 활용할 줄 아는 사람이라 정의할 수 있다. 춘추전국시대에 천하를 놓고 대립하던 항우와 유방을 비교해 보면 훌륭한 리더의 조건을 알 수 있다. 항우는 자타가 공인하는 뛰어난 장수였으나 휘하의 장수를 발탁하고 활용하는데 서툴렀다. 반면, 유방은 능력면에서 항우에 미치지 못하였으나 장량이나 소하, 한신과 같은 유능한 인재들을 발굴하여 능란하게 활용하였기 때문에 천하를 통일할 수 있었다. 유방 자신도 천하를 통일한 후 “나는 전쟁을 수행하는데 있어 장량, 소하, 한신만 못하다. 하지만 나는 이들을 얻어 그들의 능력이 충분히 발휘되도록 해주었다. 바로 이것이 내가 천하를 얻은 까닭이다”라고 말한 바 있다.


리더가 자신의 능력만을 믿고 애쓰는 것과 부하 직원을 적절히 활용하는 것 사이에는 분명한 차이가 있다. 리더가 모든 일을 직접 도맡아 하려고 한다면 효율적으로 일을 해낼 수 없을 뿐더러 본인도 지칠 수밖에 없기 때문이다. 하지만 리더가 부하 직원들로 하여금 자기 능력을 십분 발휘할 수 있도록 유도한다면 조직의 목표를 좀 더 수월하게 달성할 수 있을 것이다.





부하 직원 氣가 살아야 성과도 높아진다


리더가 부하 직원들의 잠재 역량을 최대한 이끌어내려면 할 수 있다는 자신감을 심어주는 것이 무엇보다 중요하다. 자신감은 개인의 행동을 변화시켜 성과를 향상시키는데 큰 영향을 미치기 때문이다.


LG 구본무 회장도 임원들과의 간담회 자리에서 “임직원들이 한 단계 한 단계 목표를 달성할 때마다 더욱 사기를 북돋아 준다면, 우리도 새로운 역사를 창조할 수 있다. 임직원들에게 자신감을 불어넣고 우리의 꿈을 실현시킬 수 있도록 신바람 나는 분위기를 조성하는 것이 바로 우리의 역할이다”라고 말한 바 있다.
리더가 부하 직원들에게 자신감을 심어주면 부하 직원들은 자신의 업무에 대해 흥미를 가지게 되고 매사에 적극적이게 된다. D사의 인사담당자도 “자신감이 넘치는 부하 직원들은 자신이 맡은 업무에 대해 자부심이 강할 뿐만 아니라 지시를 하지 않아도 스스로 해야 할 일들을 찾아서 하기 때문에 성과가 좋을 수밖에 없다”고 이야기 한다.


부하 직원이 기를 펴고 자신의 능력을 발휘할 수 있도록 만드는 리더의 여섯 가지 조건을 살펴 본다(<표> 참조).


1. Listen : 명령만 하지 말고 부하 직원의 이야기를 경청하라


리더가 지시와 명령에 익숙하면 부하 직원들이 자신의 역량을 충분히 발휘하기 어렵다. 이런 현상은 특히 피라미드형 조직에서 많이 볼 수 있다. 피라미드형 조직에서는 수평적 조직에 비해 쌍방향 커뮤니케이션이 아닌 위에서 아래로 진행되는 일방적 커뮤니케이션이 이루어지기 쉽다. 이처럼 커뮤니케이션이 주로 윗사람 중심으로 일방적으로 진행되면 윗사람은 아랫사람의 생각을 읽을 수 없기 때문에 일 중심의 지시와 통제를 점차 강화하게 되고 이러한 관계가 일상적인 것으로 굳어진다. 그 결과, 부하 직원은 자신의 능력을 발휘하기 보다는 윗사람의 눈치를 보거나 지시에 따르는 수동적인 업무 수행만 하게 될 뿐이다.
이러한 현상은 상하간 심리적 거리감 때문에 발생한다. 켈의 법칙(Kel’s law)에 따르면 피라미드형 조직에서는 직급이 한 단계씩 멀어질수록 심리적 거리감이 제곱으로 커져 직급간 두터운 벽이 존재하게 된다고 한다. 예를 들어, 동료들 사이의 거리를 1로 할 때 부하 직원과 바로 윗 직급 상사와의 거리는 2가 되고 이 때의 심리적 거리감은 4가 되는 것이다.


심리적 거리감으로 인한 직급간 장벽을 제거하기 위해서는 리더가 적극적으로 부하 직원들의 의견을 구하고 경청하는 자세를 가져야 한다. 존슨앤존슨의 전 CEO였던 짐 버크도 “나는 재직 중 일과의 40%를 직원들과 의사소통하는데 할애했다. 그만큼 커뮤니케이션은 중요하다. 그 중에서 가장 중요한 것이 경청이다”라고 말한바 있다.


리더가 경청하는 자세를 가지려면 우선 부하 직원들이 자신의 의견을 자유롭게 이야기할 수 있도록 개방적인 환경을 만드는 것이 중요하다. 이런 환경을 조성한 후에 리더는 부하 직원의 이야기를 몰입해서 듣고 공감하는 자세를 가져야 한다. 대화 도중에 고개를 끄덕이거나 질문을 하는 것도 좋은 예가 될 수 있다.
이처럼 리더가 지시와 명령보다는 적극적인 경청의 자세를 보이면 부하 직원들은 좀 더 자신감을 갖고 자신의 업무에 자발적이며 창의적인 태도로 임하게 될 것이다.



2. Express : 관심과 기대를 표현하는데 인색하지 마라


사람의 행동은 주위의 기대에 따라 결정되는 경향이 있다. 따라서 리더가 부하 직원의 탁월한 성과 창출을 기대한다면 그들에게 관심을 보이고 잘해낼 수 있을 것이라는 기대를 표현하는데 인색해서는 안 된다.
미국의 교육학자 로젠탈과 제이콥슨 교수도 한 실험을 통해 기대와 성과 사이의 관계를 밝혀냈다. 한 초등학교에서 전교생을 대상으로 지능 검사를 실시하고 검사 결과와는 무관하게 무작위로 학생들을 선택하여 학생들의 담당교사들에게 “이 학생은 지적 능력이 우수하여 앞으로 학업 성취도가 매우 높을 것이다”라고 알려주었다. 8개월 후, 다시 지능 검사를 실시하여 처음과 비교한 결과, 이 학생들의 평균 지능 점수가 다른 학생들보다 매우 높았을 뿐만 아니라 예전에 비하여 성적이 큰 폭으로 향상된 것으로 나타났다. 결국, 교사가 어떤 학생에게 ‘이 아이는 장차 성적이 크게 오를 것’이라고 기대를 하면 그런 기대를 받은 학생은 그것에 반응하여 실제로 성적이 올라간다는 것이다. 이처럼 기대감이 성과에 미치는 영향을 ‘피그말리온 효과(Pygmalion effect)’라고 한다.


피그말리온 효과를 기업 상황에 적용해 보면, 리더가 부하 직원들을 업무 능력이 떨어지는 사람으로 대하면 실제로 성과 향상을 기대할 수 없지만, 부하 직원들을 존중하면서 뛰어난 능력을 지닌 사람으로 대하면 높은 성과를 창출할 수 있다는 것이다.


이 효과를 인재 경영에 잘 활용하는 리더도 있다. 한 CEO는 신입 사원이 입사하는 날“우리 회사는 항상 최고의 인재만을 뽑습니다. 따라서 오늘 뽑힌 당신들에게 거는 기대가 큼니다”라는 말로 인사를 대신한다고 한다. 신입 사원들도 “최고의 인재라는 자부심과 잘할 수 있을 것이라는 자신감을 가지게 되었다”라는 반응을 보였다고 한다. 이처럼 부하 직원에 대한 관심과 기대가 이들의 잠재력을 이끌어내고 자신감을 얻게 하는데 중요하다는 점을 리더는 잊어서는 안될 것이다.



3. Applaud : 못한 것을 질책하기 보다는 잘한 것을 칭찬하라


리더의 칭찬만큼 부하 직원을 신바람나게 만드는 것도 없다. 얼마 전 온라인 채용 사이트인 파워잡(www.powerjob.co.kr)이 직장인 1,500여명을 대상으로 ‘직장 생활을 즐겁게 하는 리더의 한 마디는 무엇인가?’에 대해 조사한 결과에서도 ‘일 처리를 아주 잘했군’을 꼽은 사람이 27%로 가장 많았다. ‘역시 자넨 우리 회사의 핵심 인력이야’라고 응답한 사람도 전체 응답자의 20%를 차지했다.


누구나 리더와 부하 직원 사이에서 격려와 칭찬이 중요하다고 생각하지만 실제로 이를 실천하기란 쉽지 않다. 그래서 칭찬에도 기술이 필요하다. 가장 효과적인 칭찬은 구체적이고 즉각적이면서 공개적으로 하는 것이다. 칭찬하고자 하는 내용이 모호하거나 시기를 놓치면 칭찬의 효과가 감소될 수 있기 때문이다. 공개적으로 하는 것도 중요하다. 부하 직원들은 리더뿐만 아니라 동료들로부터 인정받을 때 사기가 진작될 수 있다.


38세의 젊은 나이에 미국 최대 철강 회사의 CEO가 된 찰스 슈왑은 자신의 성공 비결에 대해 “나에게는 사람들의 열정을 불러 일으키는 능력이 있는 것 같다. 그것은 자신의 잠재력을 발휘하게끔 만드는 격려와 칭찬이다”라고 말했다.


리더가 부하 직원을 성공으로 이끌고 싶다면 결점을 들추어내기 보다는 가능한 칭찬하려고 노력하라. 리더의 칭찬 한 마디가 직원들의 사기를 좌우하기 때문이다.



4. Depend on : 의심하지 말고 믿고 맡겨라


옛말에 ‘용인불의 의인불용(用人不疑 疑人不用)’이라는 말이 있다. 사람을 쓸 때는 의심하지 말고, 의심 가는 사람은 쓰지 말라는 의미이다. 그만큼 리더와 부하 직원 사이에 신뢰가 중요하다는 의미이다. 현대 경영학의 대가인 워렌 베니스도 상사 부하간 신뢰의 중요성을 역설하면서 리더와 관리자의 근본적인 차이점이 “관리자는 통제에 의존하지만 리더는 신뢰를 고취시킨다”고 말한바 있다.


리더가 부하 직원을 신임하지 못하면 이들도 자신이 맡은 일에 최선을 다하지 않을 뿐더러 실패에 대한 처벌이 두려워 적극성도 상실하게 된다. 그래서 부하 직원을 신임하지 못하는 리더는 이들의 발목에 줄을 매놓은 것과 같다고 이야기할 수 있다. 조금이라도 잘못 돌면 줄이 부하를 꽁꽁 묶고 잡아당기게 되며, 이 상태가 오래 지속되면 부하들은 자연히 움직일 수 없게 되어 창의성과 적극성도 말살되기 때문이다.


리더가 부하 직원을 신뢰하는 모습을 보이려면 사사건건 간섭하고 통제하기 보다는 믿고 맡기는 것이 필요하다. 예를 들어, 리더가 부하 직원에게 업무 지시를 내릴 때는 전체적인 일의 윤곽과 방향성만 일러주고 나머지는 이들의 자율성에 맡기는 것이 바람직하다. 이렇게 하면 부하 직원도 업무에 대해 책임의식을 갖고 적극적으로 임하게 될 것이다.


때로는 실수를 용인하고 그것을 통해 배움을 얻게 만드는 것도 리더가 부하 직원에게 신뢰를 보여주는 한 가지 방법이 될 수 있다. 리더가 실수를 엄격하게 처벌하기만 하면 부하 직원들은 처벌에 대한 두려움 때문에 과감하게 일을 수행하지 못할 수 있다. 반면, 리더가 부하 직원을 신뢰하면서 때로는 실수도 과감하게 인정한다면 이들은 실패의 원인을 철저하게 분석함으로써 새로운 도약의 에너지로 활용하게 될 것이다.



5. Educate : 일하는 방법을 가르쳐라


최근 온라인 채용 사이트인 커리어(www.career.co.kr)에서 ‘가장 따르고 싶은 직장 상사는 누구인가?’에 대해 설문 조사를 실시한 결과, 응답자의 45%가 ‘일하는 방법(노하우)을 가르쳐 주는 상사’라고 답했다. 많은 직장인들이 상사의 친절한 가르침을 원하는 것이라 할 수 있다.


인재는 타고나는 것이 아니라 만들어진다는 말이 있다. 가르침과 배움 없이 인재가 만들어지기 어렵다는 의미이기도 하다. 그런 의미에서 리더의 중요한 역할 중 하나는 코칭을 통한 육성이라 할 수 있다. 하지만 어떤 리더는 자기 밑에 능력 있는 사람이 너무 적다고 푸념하며 아무것도 하려 하지 않는다. 인재가 부족하다고 불평하기 전에 일하는 방법을 가르쳐주는 리더가 될 필요가 있다.


일을 가르치려면 우선 부하 직원에게 일의 필요성을 이해시켜야 한다. 부하 직원에게 무조건 하라는 식으로 밀어붙이기만 한다면 부하 직원은 왜 그 일이 필요한지 의문이 생기기 마련이다. 일의 목적이 무엇이며 그것이 조직의 성과에 어떤 영향을 미치는지 리더가 부하 직원에게 상세히 알려줄 필요가 있다. 일의 필요성을 이해시킨 다음에는 방법론을 가르쳐야 한다. 부하 직원이 그 일의 필요성을 이해했다고 해도 구체적인 작업 절차를 모른다면 부하 직원은 움직이지 못하기 때문이다. 예를 들어가면서 일하는 순서와 방법을 자세히 가르쳐 주는 것도 좋은 방법이 될 수 있다.


리더가 일하는 방법을 가르쳐주면 부하 직원들은 업무 수행을 통해 무언가 배우고 있고 자신이 성장하고 있다는 느낌을 받게 될 것이다. 이런 과정들이 쌓이면 부하 직원들은 점차 일에 대해 자신감을 가지게 된다.



6. Rear : 약점을 보완하기 보다는 강점을 육성시켜라


누구나 강점과 약점을 동시에 가지고 있다. 기획 능력은 뛰어나지만 관리 능력이 부족할 수 있고, 업무 능력은 탁월하지만 외국어 실력이 떨어질 수도 있다. 그러나 약점을 보완하는데 주력하면 강점을 효과적으로 활용하는데 소홀하게 될 수도 있다. 따라서 리더는 부하 직원의 장점을 파악하여 이를 개발하는데 주력해야 한다.


인재 활용 측면에서 탁월한 능력을 보여주었던 조조는 휘하 장수에게 한 가지 장기만 있어도 그것을 끌어내어 맘껏 발휘할 수 있는 기회를 주었다고 한다. 일례로, 조조가 서쪽의 장로로 원정가는 틈을 타 손권이 합비를 공격한 적이 있었다. 합비는 장료, 이전, 악진이라는 세 장수가 지키고 있었는데 조조는 장수들의 장점만을 취하여 전쟁에서 이길 수 있는 전략을 세웠다고 한다. 남과 공을 다투지는 않지만 혼자서 제 몫을 다하기에는 역량이 부족한 이전을 전투 경험이 풍부하면서 개인적 이익을 돌보지 않는 장료와 짝을 이뤄 성 밖에서 싸우게 하고, 전투에서 몸소 병졸들 앞에서 용감하게 싸울 줄 아는 악진에게는 성을 지키도록 하였다. 그 결과 세 장수는 손권의 대군을 무리칠 수 있었다. 사람을 파악하고 활용할 줄 알았던 조조가 세 장수의 장점을 살리고 단점을 피하여 결국 승리를 일궈낸 것이다.


“결점은 40%만 보고 장점은 60%를 보라”는 말이 있다. 부하 직원에게 단점이 있더라도 장점을 살피고 그것을 살릴 수 있도록 만드는 것이 리더의 중요한 역할임을 명심해야 할 것이다.





행복한 직원이 최고의 회사를 만든다


요즘 직장인들은 깨어 있는 시간의 3분의 2 정도를 회사에서 보낸다고 한다. 직장에서 보내는 시간이 많은 만큼 직장인들이 일터에서 행복하다면 인생이 행복하다고 느낄 수밖에 없다. 그럼에도 불구하고 많은 직장인들이 상사와의 갈등 때문에 직장 생활에 어려움을 겪고 있다고 한다. 각종 여론 조사에서도 상당 수 직장인들이 상사와의 갈등 때문에 퇴사하고 싶은 충동을 느끼는 것으로 나타나고 있다. 결국, 일터에서의 행복은 상당부분 직속 상사에 의해 결정된다고 해도 과언이 아니다.


이런 의미에서 이제 리더가 부하 직원들의 행복을 관리할 필요가 있다. 부하 직원들의 행복 지킴이가 되는 것이다. 많은 노력과 거창한 계획이 필요한 것은 아니다. 따뜻한 말 한마디, 작은 배려로 얼마든지 충분하다. 이런 리더의 행동으로 부하 직원들은 자신감과 더불어 직장 생활이 행복하다고 느끼게 될 것이다.


행복한 직장인이 더 높은 성과를 창출할 것이라는 점은 자명한 이치다. “직원들이 행복하면 고객도 행복하다. 직원이 고객을 잘 대하면 고객은 다시 찾아올 것이고, 바로 이것이 사업 수익의 진정한 원천이다”라고 말한 월 마트의 창업자, 샘 월튼의 말을 리더들은 귀담아 들을 필요가 있다.조범상 | 2006.03.15 | 주간경제 875호

순천향대 김무영 학군단장(대령)은 본연구소에서 한국형에니어그램 5단계를 이수한 전문강사로서 군기관에 한국형에니어그램과 상담을 보급하는 데 앞장서고 있습니다.

진정한 상담자

어떻게 하면 상대방의 마음을 읽을 수 있는 상담의 전문적 자질과 인간적 자질을 갖출 것인가 하는 것이 최근 많이 논의되고 있다. 따라서 진정한 상담자기 되기 위한 몇 가지를 이야기하고자 하는데 이는 완성된 것이라기보다 지속적으로 좋은 상담자로 발전해 나가는 것이다.

첫째, 상담자는 개방적이고 자신의 감정과 경험을 수용할 줄 안다. 자신의 감정 반응을 억제하려고 하기보다 수용할 수 있어야 한다. 개방적이라는 것은 만나는 사람마다 자신을 노출해야 한다는 것이 아니라 마음을 열어야 한다는 의미다. 진정한 상담자는 자신이 지니고 있는 슬픔이나 분노, 그 밖의 부정적 정서를 수용할 줄 알고 자신의 감정을 부인하거나 왜곡하지 않고 수용함으로써 자신의 행동을 더 잘 조절할 수 있게 된다.

둘째, 상담자는 효과적으로 자기 자신을 잘 인식하고, 자기 반성적이고 자신의 문제와 같이 직면해 적극적으로 해결하려고 하는 사람이어야 한다. 그리고 자신의 강점과 약점을 알고 그것을 모두 수용하는 사람이어야 하며, 자신이 안고 있는 문제를 잘 인식하지 못하는 상담자는 내담자를 자신의 개인적 요구 충족에 이용하기 때문에 내담자에게 좋지 못하다.

셋째, 마음이 열려 있는 상담자는 자신의 가치 체계를 인식하고 있고 동시에 자신의 가치를 내담자에게 강요하지 않는다.한 무판단적 태도는 언어나 비언어를 통해 전달된다.

넷째, 상담자는 상처받는 것을 두려워하지 않고 기꺼이 위험을 감수한다. 전문성이라는 가면 뒤로 자신을 숨기지 않으며, 정직하고 남과 직접 교류하고 적절한 때에 내담자에게 거리낌 없이 도전한다. 그리고 자신을 노출하고 투명하게 하며 언행을 일치하는 등 내담자를 기꺼이 보살피고 따뜻하게 해 준다.

다섯째, 상담자는 온정을 베풀 줄 알고 타인과 깊이 있는 관계를 맺을 줄 알며 타인을 높이 평가한다. 즉, 타인의 감정이나 의견, 신체를 존중하고 이러한 감정은 가치나 판단을 거의 개입시키지 않는 무소유적 보살핌이며 거의 아무런 조건 없이 타인을 수용한다.

여섯째, 자신을 있는 그대로 보여 주기 때문에 사실성과 진실성이라는 태도를 갖는다. 참된 사람은 겉으로 보이는 태도와 속으로 지니고 있는 태도가 다를 필요가 없다.

일곱째, 상담자는 자신이 한 행동에 대해 책임을 지며 자신이 한 행동을 부인하거나 남을 비판하기보다 자신이 실패한 것이나 약점을 잘 다룰 줄 안다. 자신이 어찌할 수 없는 요인에 의해 일이 발생했더라도 자신의 행동에 책임이 있다는 것을 인정한다.

마지막으로 상담자는 유머 감각과 직관력이 있어야 한다. 상담 과정이 원래 심각하고 격렬한 측면이 있기 때문에 분별력이 있고 내담자와 유머를 함께할 수 있어야 한다.

진정한 상담자는 자기 자신의 감정과 경험을 수용하고 자신을 잘 인식해 열려 있는 마음자세로 내담자에게 다가가야 한다. 특히 상담자 자신의 에너지가 항상 충만해 내담자에게 온정과 배려를 할 수 있는 상담자를 요구하고 필요로 한다.

〈대령 김무영 순천향대 학군단장〉

2006년 1월 25일 대학신문, 국방일보 게재